YS Chi, président d’Elsevier et directeur de RELX, ne mâche pas ses mots lorsqu’il s’agit d’évoquer l’avenir de l’édition. « Aucun éditeur ne survivra dans cinq ans s’il ne dispose pas de données », a-t-il déclaré la semaine dernière lors de la 15e Conférence des éditeurs de Sharjah. « Peu m’importe la façon dont vous éditez et publiez des livres. Si vous n’avez pas de données, vous prendrez de mauvaises décisions. »
Chi, qui siège également au conseil d’administration de la Sharjah Book Authority et a récemment reçu un prix pour l’ensemble de sa carrière décerné par l’Association internationale des éditeurs, a dirigé un atelier sur le « Leadership en période de changement » qui a abordé les défis les plus fondamentaux du secteur de l’édition : comment transformer les opérations internes, être compétitif sur des marchés en évolution rapide et survivre aux perturbations technologiques.
L’une de ses priorités était peut-être la menace la plus urgente qui pèse sur l’édition : l’intelligence artificielle. « Vous ne pouvez pas faire d’IA sans disposer de données », a expliqué Chi. « Vous ne pouvez pas simplement utiliser de grands modèles de langage et poser une question pour obtenir une réponse, car ce n’est pas votre réponse, c’est la réponse de toutes les autres personnes. Vous devez saisir vos données pour obtenir votre réponse. » Sans données propriétaires, a-t-il déclaré : « L’IA n’est qu’une encyclopédie. Ce n’est pas une source de réponses pour votre entreprise. C’est mieux que rien, mais ce n’est pas aussi efficace que d’avoir vos propres données. »
Chi a révélé qu’Elsevier avait commencé à construire son infrastructure de données il y a 16 ans grâce à une stratégie non conventionnelle. « J’ai embauché discrètement, sans rien dire à personne, trois jeunes de 22 ans tout droit sortis de l’université, diplômés en informatique et sans expérience en publication », a-t-il déclaré. « J’ai dit, doucement, allez chercher toutes les données possibles au sein de l’entreprise, puis sortez et trouvez toutes les données que vous souhaiteriez avoir mais que nous n’avons pas. C’est ainsi que nous avons commencé à accumuler des choses. Aujourd’hui, nous avons plusieurs milliers de sources de données qui arrivent naturellement. Nous ne jetons rien. «
La portée de la collecte de données préconisée par Chi s’étend bien au-delà des chiffres de vente. Il a expliqué que, parmi les différentes entités d’Elsevier, il existe une société qui collecte des données sur l’industrie aéronautique, en particulier sur chaque avion jamais fabriqué au cours de l’histoire. « Si vous ne disposez pas des données, vous ne pouvez pas prendre de décisions », a-t-il déclaré, faisant le parallèle avec la publication. « En tant que dirigeants de l’organisation, nous devons être vraiment, vraiment, vraiment obsédés par la quantité et la qualité des données que nous collectons. »
Chi a souligné que les données doivent couvrir l’ensemble de la chaîne de valeur de l’édition. « De la recherche d’un titre à traduire, au processus d’édition, au processus de fabrication, au processus de vente, dans tous ces processus, vous devez capturer des données », a-t-il déclaré. Il a souligné que toute activité numérique devrait être automatiquement capturée sous forme de données. « Aujourd’hui, tout est né numérique. Nous n’utilisons plus de papier pour faire les choses », a-t-il souligné, soulignant que même la composition crée des enregistrements numériques.
Mais il a reconnu que l’acquisition de données s’étend au-delà des opérations internes. « Certaines données nous appartiennent, d’autres sont partagées. Parfois, nous devons troquer et échanger. Parfois, je dois acheter. Parfois, je vends. Si vous dites : « Eh bien, je ne veux pas payer pour cela », alors vous aurez des données partielles. C’est mieux que pas de données, mais ce n’est pas aussi bon que des données complètes. Vous devez donc être prêt à effectuer ces échanges de données. »
Faire appel à des talents extérieurs
L’approche de Chi en matière de gestion de la transformation consiste à rechercher des talents dans d’autres secteurs. « Si nous examinons les 100 dernières personnes que nous avons embauchées, seules 10 % venaient du secteur », a-t-il déclaré. « Quatre-vingt-dix pour cent venaient de l’extérieur. Ils venaient de l’alimentation, de la mode, des compagnies aériennes, peu importe s’ils avaient une expertise. »
Cette stratégie de recrutement intersectorielle découle de la nécessité et non de l’expérimentation. « Au cours des six derniers mois, mon entreprise avait besoin de huit nouvelles compétences technologiques dont nous ignorions même l’existence il y a six mois », a expliqué Chi. « Il y a six mois, nous avions prévu tous ces effectifs et tous ces talents. Et puis aujourd’hui, c’est comme si je ne savais pas que cela existait parce que c’est toute une nouvelle technologie. »
Selon Chi, l’insularité traditionnelle du secteur de l’édition représente une faiblesse fatale. « Nous pensons que les seuls talents que nous pouvons trouver proviennent de l’industrie de l’édition. C’est une très grosse erreur. Il faut être prêt à recruter des personnes talentueuses même si elles n’ont jamais rien fait dans l’industrie de l’édition. »
Il a illustré ce principe à travers un exemple frappant : le PDG de LexisNexis Risk Solutions est Dean Curtis, un ancien footballeur professionnel. « Pourquoi ? Parce qu’il a un leadership incroyable. Il sait comment faire bouger une organisation et gagner. » dit Chi. « Nous avions besoin de ce genre de leadership parce que nous gagnions, ou pas, et ce n’était pas clair. Et il voulait que ce soit clair : gagner ou perdre. Il a donc changé la culture de l’entreprise en utilisant son expérience sportive. »
Selon Chi, plus une entreprise existe depuis longtemps, plus elle a besoin de perspectives extérieures. Chez Elsevier, « si vous pensiez que nous ne pouvions recruter dans notre entreprise que des personnes connaissant l’édition, nous serions morts ».
Au-delà du recrutement, Chi a préconisé une externalisation agressive et une collaboration avec des alliés, en particulier pour les petits éditeurs. « Il faut trouver des alliances. On ne peut pas tout faire tout seul », a-t-il déclaré.
Cela inclut la recherche de talents en dehors des marchés nationaux. « Vous devez alors vous demander : contre qui suis-je en concurrence ? Si vous êtes en concurrence avec le reste du monde, vous devez trouver les talents nécessaires pour concourir pour le monde. Si vous êtes simplement en compétition pour votre territoire, vous courez le risque, à terme, que quelqu’un de l’extérieur entre sur votre marché », a déclaré Chi. « Ce n’est pas un problème à court terme. C’est un problème à moyen et long terme. »
Manque d’instinct de tueur
La critique la plus pointue de Chi visait la relation culturelle entre l’édition et le succès. « L’une des choses qui m’inquiète à propos de l’édition – et vous savez peut-être que j’ai été président de l’Association internationale des éditeurs, donc je m’inquiète pour tous les éditeurs du monde entier – c’est que beaucoup d’entre nous éditent sans clairement vouloir gagner », a-t-il déclaré. « Nous y participons parce que nous l’aimons. Et si nous pouvons convaincre 50 personnes de le lire, ce n’est pas grave. Eh bien, pour moi, ce n’est pas bien. Nous devons nous fixer des objectifs plus élevés, car sinon les films nous tueront, Internet nous tuera, TikTok nous tuera. N’importe qui peut nous menacer à moins que nous voulions gagner. »
Szilvia Kuczogi, directrice de la publication d’Europa Könyvkiadó en Hongrie, qui s’est lancée dans l’édition après avoir été rédactrice en chef adjointe du principal quotidien de Budapest, a souligné une différence structurelle essentielle. « Les défis liés à l’édition sont étranges car on peut voir les conséquences de ses décisions bien plus tard », a-t-elle noté. « Donc, si vous gagnez, vous ne le savez pas maintenant. Et quand vous gagnez, vous ne savez pas quelle était votre bonne décision. »
Chi a reconnu le retard de la boucle de rétroaction, mais a soutenu que d’autres secteurs sont confrontés à des défis similaires tout en maintenant une intensité concurrentielle. « Dans l’industrie de la mode, ils savent deux ans à l’avance quelle sera la couleur. Mais ils doivent aussi attendre longtemps pour voir si cela réussit. Pourtant, ils ont une mentalité de gagnant-perdant plus forte que nous », a-t-il déclaré. Même les équipes sportives qui investissent à long terme dans les jeunes joueurs sont confrontées à des délais plus longs avant que les résultats ne se matérialisent.
La pression unique qui s’exerce sur les dirigeants de l’édition, a expliqué Chi, consiste à équilibrer les délais. « Nous n’avons pas le luxe, alors que le monde évolue si vite autour de nous, de prendre uniquement des décisions à long terme. Nous devons prendre des décisions à court terme et des décisions à long terme en même temps », a-t-il déclaré. « Vous espérez que les décisions à court terme continueront à vous faire gagner du temps afin que la décision à long terme ait une chance de survivre. »
Il a utilisé l’agriculture comme métaphore : « Vous devez avoir une récolte qui tourne toutes les quelques semaines et payer pour les arbres qui mettent des années avant de pouvoir récolter. »
L’accent final de Chi revient sur la culture organisationnelle. Les dirigeants doivent être « vraiment, vraiment, vraiment obsédés » par la qualité et la quantité des données, a-t-il répété. L’alternative, selon Chi, est l’extinction d’ici cinq ans – non pas comme une hyperbole, mais comme une réalité de marché pour une industrie confrontée à des perturbations technologiques, à un changement de comportement des consommateurs et à la concurrence des plateformes de divertissement qui ont déjà construit l’infrastructure de données que l’édition commence seulement à envisager.
